Change war gestern. Heute ist Transformation.

Sowohl die klassischen Methoden des Managements als auch die zunehmenden Anforderungen einer formalisierten Nachhaltigkeits-Berichterstattung fördern die Ansicht, man könne ein Unternehmen dadurch nachhaltig aufstellen, indem man einen linearen und sachlogischen Prozess startet. Eine Unmenge von Nachhaltigkeitsratgebern unterstützen diese Auffassung.

Dem wollen die Autoren des soeben in der Reihe „essentials“ bei Springer-Gabler erschienen schlanken Bändchens über „Sustainability Leadership“ nun ein Stoppschild entgegenstellen. Wolfgang Zimmermann, Felix Richter und Andre Stuer kennen aus ihrer einschlägigen Beratungs- und Organisationsentwicklungspraxis die Schwachstellen des linearen Vorgehens:

• Man steckt so viel Aufwand in die Analyse, dass für die Umsetzung viel zu wenig Ressourcen bleiben („Paralyse durch Analyse“).
• Nachhaltigkeit bleibt letztlich unverbunden mit der Identität und Realität des Unternehmens und fristet ein Reißbrettdasein; oft wird das Thema auch aus der Führungsebene in die Stäbe verlegt, wo sich dann auf verlorenem Posten stehende Nachhaltigkeitsmanager vor allem mit Berichtssystemen herumschlagen.
• Es werden hohe Ziele und umfassende Nachhaltigkeitskataloge erarbeitet, die unfinanzierbar sind und keine Relevanz für die Geschäftspolitik haben.
• Ausdifferenzierte, langwierig in vielen Schleifen abgestimmte und detaillierte Umsetzungspläne sind längst überholt, wenn sie endlich fertiggestellt sind.

Es geht Zimmermann/Richter/Stuer jedoch nicht nur um diese Kritik, sondern in erster Linie wollen sie Führungskräften „ein Stück Zuversicht“ vermitteln und aufzeigen, welche Art von Führung und Management in mittelständischen Unternehmen erfolgreich ist, wenn es darum geht, Nachhaltigkeit strategisch zu verankern. Dazu gehört es z.B., sehr viel stärker das soziale Umfeld des Unternehmens in den Blick zu nehmen und Stakeholder-Kommunikation als wesentliche unternehmerische Führungsaufgabe zu verstehen, anstatt dies der PR-Abteilung zu überlassen.

Die Autoren stellen – auch anhand von Interviews mit nachhaltig erfolgreichen CEOs – dar, wie sustainable leadership in der Praxis vorgeht. Der selbstverständliche Umgang mit dem „Nichtwissen“ spielt dabei ebenso ein wichtige Rolle wie die Bereitschaft zum ergebnisoffenen Experimentieren und zum schnellen Aufgreifen ungeplanter, „zufälliger“ Chancen. Statt linear denken diese Führungskräfte zirkulär und sind offen für Ambiguitäten, also Widersprüche und scheinbar Unvereinbares. Ihnen ist außerdem bewusst, dass sie vor allem durch Kommunikation in ihrem Unternehmen wirksam werden und nicht durch Anordnung und formale Prozesse. Stattdessen zeigen „Führungskräfte, die etwas bewegen wollen, … Chancen und Perspektiven auf“. Sie verstehen Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance, nicht als Risiko.

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