Unternehmen transformieren: Wie es wirklich geht

Was tut man heute nicht alles, um Unternehmen – von innen und außen – zu transformieren! Da wird New Work eingeführt, das Management agilisiert, am Mindset der Mitarbeitenden gearbeitet, werden „Silos“ aufgelöst und Hierarchien abgeschafft. Doch abgesehen davon, dass sich das Stresslevel bei allen Beteiligten erhöht, verändern alle diese Managementkonzepte kaum etwas. Woran liegt es?

Die Unternehmensberaterin Christina Grubendorfer vermutet: Es liegt daran, dass alle diese Konzepte mehr den Charakter von modernen Mythen haben, die es uns leicht machen, die Auseinandersetzung mit der Realität zu vermeiden. Diese Mythen seien „in Führungskreisen immer gerne gesehen, weil sie Trost versprechen“ und verhindern, dass Unternehmer und Führungskräfte sich ihrer „Überlebensangst“ stellen.

Wer Organisationen wirksam verändern, anpassungsfähiger, flexibler und nachhaltiger machen möchte, müsse Organisationen erst einmal verstehen, so Grubendorfer. In ihrem 368 Seiten dicken Buch „The Real Book of Work“ versucht die Autorin unsere Verstehensfähigkeit dadurch zu verbessern, dass sie mit systemischem Blick sowohl auf die Schwachseiten der diversen Management-Mythen als auch auf die grundlegende Funktionsweise von Unternehmen und Organisationen blickt. Und sie schafft es, das in einem lockeren Ton und in anschaulicher Weise zu bewerkstelligen, so dass die Dicke des Buches ihren Schrecken verliert.

Zwei wesentliche Einsichten dürften mindestens beim Lesen hängenbleiben:

• Erstens sind Unternehmen und Organisationen ganz andere Systeme als die Familie. Die Funktionslogiken beider Systeme sind völlig verschieden, in Familien steht der Einzelne im Mittelpunkt, Organisationen hingegen sind sachorientiert.
• Organisationen lassen sich zweitens nicht nach einheitlichen Prinzipien ausrichten, sie sind im Gegenteil vor allem „deshalb so erfolgreich, weil sie es schaffen können, widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden. Sie können agil und gleichzeitig hierarchisch sein, sie können innovativ und gleichzeitig konservativ sein, sie können personenorientiert und gleichzeitig aufgabenorientiert sein“.

In Organisationen kann also niemals „der Mensch im Mittelpunkt“ stehen, genauso wenig wie ein Unternehmen sich über „Werte“ führen lässt. Warum? „Werte eignen sich prima, um große Scharen von Menschen dahinter zu versammeln. Aber auch nur deshalb, weil sich jeder selbst ein Bild davon machen kann, wie es konkret gemeint ist. Werte haben es immer dann schwer, wenn sie handlungsleitend sein sollen. Heißt Freiheit nun, dass jeder machen kann, was er will, zum Beispiel mit dem Porsche mit 240 über die Autobahn brettern? Oder heißt Freiheit, auf das Leben anderer Menschen Rücksicht zu nehmen und lieber sein Auto abzuschaffen?“ Christina Grubendorfer zieht aus dieser Überlegung den Schluss: „Statt sich hinter Werten zu verstecken, die nicht kritisierbar sind, müssten wir uns mehr streiten, und zwar auf höchstem Niveau.“

Aus systemischer Sicht kann es auch gar kein konfliktfreies Unternehmen geben, denn: „Organisationen teilen ihre Arbeit auf verschiedene Bereiche auf und stellen dadurch sachliche Konflikte auf Dauer. Der Vertrieb wird sich immer mit der Produktion über Machbarkeit, Margen und Qualitäten streiten. Es stecken in Organisationen viele Konflikte, sie sind einprogrammiert und auch nicht wegzubekommen. Das zu wissen, erleichtert vieles und entlastet die Personen, die diese Konflikte stellvertretend austragen. ‚Silodenken‘ beispielsweise ist zu Unrecht nur negativ aufgeladen. Es ist notwendig und nützlich für das Funktionieren eines Unternehmens. Es braucht Konflikte, um zu intelligenten Entscheidungen zu kommen. Für Unternehmen stellt es eher ein Problem dar, keine Konflikte zu haben.“

Was bedeutet eine solche Sicht auf Unternehmen und Organisationen für adäquates Führungshandeln und Managen? Christina Grubendorfer gibt darauf praktische und differenzierte Antworten, die alle vorherrschenden Management-Moden entzaubern.

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