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Führungskräfte – und nicht nur sie – müssen in ihren Organisationen ständig Entscheidungen treffen. Dabei herrscht der verbreitete Glaube, man könne ex ante, also im Vorhinein, herausfinden, was die „richtige“ Entscheidung wäre. Dass das ein fundamentaler Irrtum ist, gehört sozusagen zu einem der ersten Lehrsätze systemischer Führungsauffassung. Denn tatsächlich kann man nur entscheiden, was entschieden werden muss, weil es weder ausrechenbar ist noch eine von allen Beteiligten bereits geteilte Präferenz darstellt. „Entscheidungen sind als funktionale Äquivalente für fehlende Informationen zu verstehen“, sagen uns Unternehmensberater wie Timm Richter und Torsten Groth. Sie warnen uns vor der klassisch rationalen Idee, dass es bei Entscheidungen um richtig oder falsch gehe, denn das „erhöht das Risiko, zum Opfer von Fiktionen zu werden bzw. Konflikte zu entfachen, die von der Idee der einzig wahren Richtigkeit befeuert werden“.
Warum aber halten wir so gerne an dieser Idee fest? Es liegt wohl daran, dass wir Unternehmen und Organisationen nur als zweckrationale Veranstaltungen verstehen und es uns deshalb nicht zugänglich oder unkomfortabel ist, zu akzeptieren, dass wir es ständig mit Paradoxien und Widersprüchen zu tun haben. Jede Entscheidung, die wir fällen, ist jedoch in sich schon ein Paradoxon – nur, dass wir das vor uns selbst verbergen oder, wie Richter/Groth sagen, „invisibilisieren“: „Bei einer Entscheidung müssen nämlich per Definition die zur Verfügung stehenden Alternativen gleich(wertig) sein, keine Alternative darf sich entscheidend hervortun, denn ansonsten gäbe es nichts zu entscheiden. Wenn klar ist, welche Alternative zu wählen wäre, ist es keine Entscheidung. Weil die Alternativen jedoch gleich sind, muss man sich kommunikativ für eine Alternative entscheiden und diese damit als »besser« markieren, d. h., die Alternativen sind gleich und ungleich zugleich. Paradox!“
In Unternehmen und Organisationen hat sich eine Reihe von Strategien entwickelt, um das grundsätzlich Paradoxe von Führungs- und Managemententscheidungen unsichtbar zu machen. Sie reichen von der Vortäuschung einer Berechenbarkeit über das Organisieren von sozialem Konsens bis hin zur Einsetzung übergeordneter Entscheider oder zur Einführung formal-prozesshafter Entscheidungsverfahren. All dies sind „bewundernswerte Praktiken, sorgen sie doch im Erfolgsfalle dafür, dass Organisationen handlungsfähig bleiben und sich selbst eine gute Entscheidung zuschreiben“, wie Richter/Groth feststellen. Allerdings ist der Erfolgsfall nicht garantiert und häufig führt dieses Vorgehen zum Entstehen von Konflikten, zu einer latenten Entscheidungsunfähigkeit, zu Vertrauensverlusten und erheblicher Verunsicherung.
Hier bieten die Berater Richter und Groth einen Ausweg an. „Die Einsicht, dass ex ante ‚richtige‘ Entscheidungen nicht möglich sind, kann sehr entlastend wirken“, stellen sie fest. Um diese Einsicht zu gewinnen und mit ihr praktisch vertraut zu werden, stellen sie uns in Ihrem neuen Buch „Zwischen Inszenierung und Invisibilisierung - Systemisches Paradoxiemanagement in Organisationen“ eine „Paradoxiebrille“ zur Verfügung. Mit ihr wird uns ein „paradoxiebewusster Umgang mit Entscheidungen in Organisationen“ erleichtert und wir lernen, mit Paradoxie, Widersprüchen und Dissens konstruktiver umzugehen und unter der prinzipiellen Unlösbarkeit komplexer Probleme nicht länger zu leiden. Dadurch werden alle Beteiligten – nicht nur Führungskräfte – „zu Beobachtern 2. Ordnung ihrer selbst, die Kontextbedingungen geraten in den Fokus der Aufmerksamkeit und an die Stelle individueller Schuldzuschreibungen wird ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein erzeugt: aus ‚Gegenspielern‘ werden Co-Kreatoren eines Problems“.
Timm Richter und Torsten Groth setzen uns die Paradoxiebrille auf und stellen uns konkrete Methoden und Hilfsmittel zur Verfügung, um mit der neuen Brille klarer auf Organisationen und Unternehmen blicken zu können.
Event Venue & Nearby Stays
stratum lounge, Boxhagener Straße 16, Berlin, Germany
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